Caminhos para definir os objetivos estratégicos de SSO em sua Organização: Já identificamos que a administração em qualquer área, está fortemente alicerçada em três importantes níveis. O Nível Estratégico (O que fazer), o Nível Tático (O Como Fazer) e o Nível Operacional (A Ação, o Fazer, executar). Também já identificamos que os modernos conceitos da gestão estratégica por resultados estará evidenciada, pela correta aplicação da ferramenta denominada PDCA – Planejar – Executar – Mensurar – Avaliar (Corrigir ou Padronizar).
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Depois de definir uma estratégia de SSO para a sua Organização, é natural que a gente se sinta um pouco perdido sobre como colocá-la em prática. O objetivo Estratégico define-se (ver cláusula 4 da ISO 45001) alinhados com os Valores, a Missão, A Visão da Organização. O que fazer? Onde quero chegar? O QUE FAZER? Focar na mudança/evolução com vistas ao futuro próximo. Para isso, 4 (quatro) perspectivas são consideráveis: A Financeira, Mercado e Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento.
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Para facilitar esse processo, o método Balanced Scorecard propõe a construção de um mapa estratégico que traduza a estratégia em objetivos, metas e indicadores. Quer saber como definir os objetivos estratégicos da sua empresa? Vem com a gente:
⦁ O que são objetivos estratégicos;
⦁ A relação entre objetivos estratégicos e perspectivas de negócio;
⦁ Como definir os objetivos estratégicos com o BSC.
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O que são objetivos estratégicos?
Objetivos estratégicos são direcionadores claros e concisos que detalham as mudanças, mas muito mais que simples mudanças – uma evolução que precisa ser feita para alcançar a visão de futuro de SSO para a sua Organização. Cada objetivo é conectado a outro numa relação de causa e efeito.
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Uma organização não pode criar objetivos estratégicos do nada: eles precisam estar ligados às perspectivas do negócio. A Alta Direção e todo o STAFF Diretivo precisam “ENTENDER” a importância da SSO para a sustentabilidade do negócio. Só então serão capazes de “ATENDER” as necessidades e expectativas de todas as partes envolvidas segundo os critérios da legislação vigente.
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O PE – Planejamento Estratégico (antigamente você conhecia por Plano de Ação do PPRA) é um diagrama que serve para organizar as ações que precisam ser feitas para que a Organização atinja sua estratégia, em torno de quatro grandes dimensões ou perspectivas. Alinhados ao Objetivo (O que fazer?) estão as Ações Estratégicas (o detalhamento de como fazer o resultado – meta pretendida).
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Objetivos estratégicos e perspectivas de negócio: o que tem a ver?
Dentro do processo de descrição do plano de execução da estratégia, devidamente apropriada no PE, são determinadas as perspectivas de análise e acompanhamento da evolução e melhoria contínua (o ciclo virtuoso do PDCA)..
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Neste cenário, segundo os criadores do mapa estratégico e do BSC – Balanced Scorecard, Kaplan e Norton, há de se propor quatro (04) perspectivas: A financeira, de mercado e clientes, de processos internos e de aprendizagem e crescimento.
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Você, enquanto gestor de SSO deve analisá-las e identificar o que deve ser melhorado em cada perspectiva (sob o olhar Interno & Externo) para tornar a Segurança e a Saúde Ocupacional em sua atividade mais próxima da missão e visão, transformando essas ações de melhoria contínua a consolidar o seu sucesso e de sua Organização.
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Vamos entender quais podem ser os objetivos de cada perspectiva?
Perspectiva financeira
Os objetivos estratégicos da perspectiva financeira são os mais importantes para o negócio. No modelo capitalista, a organização só sobrevive e prospera, através de resultados. Em seu livro “A estratégia em ação”, publicado em 1997, Kaplan e Norton dizem que os objetivos estratégicos financeiros têm duas funções: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir como meta principal para os objetivos das outras perspectivas. Alguns exemplos de objetivos estratégicos podem ser:
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⦁ Aumentar receitas;
⦁ Reduzir custos unitários;
⦁ Aumentar lucro ou lucratividade;
⦁ Aumentar valor de mercado da empresa.
Perspectiva de mercado e clientes
Esta perspectiva é dividida em duas partes: mercados estratégicos e clientes. Ela define o que a organização deverá cumprir para atingir os mercados estratégicos que deseja e criar os atributos exigidos pelos clientes.
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A partir deste paradigma, quais são os resultados esperados, as necessidades e expectativas de seu público-alvo? O que o Investidor espera do Investimento em SSO? E o Trabalhador, quais são as suas necessidades e expectativas de SSO? E o Governo (Receita Federal, INSS, SEPTR, MPT, Justiça do Trabalho)? E a Sociedade (custos do desperdício, acidente, adoecimento, baixa produtividade/competitividade)?
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Este é o mercado estratégico da SSO, cujo resultado de teu trabalho deverá atender. Todavia só acontecerá à medida que você entender o seu papel neste contexto estimulando à todos na construção de resultados. Os mercados estratégicos são os segmentos que a Organização deseja atingir, por meio dos quais poderá ampliar receitas e conquistar e consolidar posições.
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Alguns exemplos de objetivos de mercado são:
⦁ Ampliar número de pessoas (interna e externamente) comprometidas com SSO;
⦁ Expandir resultados com benefícios para todos.
Quanto aos atributos específicos, os objetivos podem variar bastante. Dependendo do segmento/atividade ou ocupação, pode ser necessário trabalhar objetivos clássicos (aumento de qualidade, assertividade e rapidez de entrega ou satisfação de atendimento), inovação tecnológica, entre outros.
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Perspectiva de processos internos
Nesta dimensão, o gestor de SSO (Você) deve identificar os processos mais importantes para a execução dos objetivos de forma a atender as expectativas de todos os envolvidos. A Busca Ativa já determinada pela legislação de SSO deve ser incorporada e destacada nesta fase (escutar, registrar, analisar, decidir e priorizar). Ou seja, o gestor deve parar e pensar quais processos internos da empresa terão que ser modificados (ou até mesmo criados) para que os objetivos sejam alcançados e reste devidamente comprovado pelo gestor. São exemplos de objetivos estratégicos na perspectiva de processos internos:
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⦁ Atingir elevado padrão de ⦁ excelência no gerenciamento de riscos Ocupacionais (Ex. ISO 45001);
⦁ Diminuir as falhas nos processos internos;
⦁ Promover inovações tecnológicas;
⦁ Otimizar prazo de atendimento das demandas apresentadas;
⦁ Melhorar a qualidade, apresentação e simplificação dos processos;
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Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Os objetivos estratégicos colocados na área de aprendizagem e crescimento deverão incluir tanto o desenvolvimento de pessoas quanto o de tecnologias e de infraestrutura. Esses aspectos são a base para que os outros objetivos estratégicos sejam colocados em prática.
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Confira os exemplos:
⦁ Melhorar clima organizacional;
⦁ Automatizar processos;
⦁ Reduzir ocorrências/eventos perigosos;
⦁ Reduzir adoecimento/afastamento
⦁ Construir uma cultura de performance – melhoria contínua;
⦁ Foco na simplificação, Desburocratização e Harmonização da SSO com a Missão Organizacional.
Agora que você já sabe de onde os objetivos estratégicos vêm e qual a relação deles com as perspectivas do BSC, podemos partir para o próximo passo: definir os objetivos estratégicos da sua organização.
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Como definir os objetivos estratégicos com o BSC
Considerando que nos termos da Legislação vigente -Portaria 6730:2020, o profissional de SSO já realizou a Análise Preliminar de Perigos e Riscos (Housekeeping – possui o conceito de “arrumar a casa”), deverá elaborar o INVENTÁRIO DE RISCOS OCUPACIONAIS. Aplicada a Matriz de Riscos – ferramenta para a qualificação/caracterização do peso do risco, restará a derivação para o PE (Plano e Cronograma de Ação / ciclo PDCA). A Priorização da medida de controle estará definida, a princípio, pela matriz escolhida.
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Seguindo estas etapas de construção do mapa estratégico, principal instrumento do Balanced Scorecard, os objetivos estratégicos vêm logo depois da definição de visão de futuro (onde quero chegar) e a ação estratégica (como fazer para chegar lá), O quanto que eu quero melhorar/evoluie, como vou medir e, por fim, analisar desempenho. Se satisfeito, padronize. Se não atingido, planeje outra vez e persiga o resultado pretendido/exequível.
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⦁ Ponto de partida: analise a missão e a visão
O primeiro passo para definir os objetivos estratégicos é saber a missão e a visão da sua Organização alinhando os seus objetivos de SSO com os da Organização. Com base nisso, você pode começar a pensar nas mudanças que precisam ser feitas para alcançá-las.
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Se a missão e a visão da sua organização ainda não foram bem definidas, é hora de cuidar disso.
Na missão, é importante destacar porque a Organização existe e como espera competir no mercado.
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Na visão, o objetivo é traçar uma meta (futuro) a longo prazo que motive as ações dos Empregados e demais envolvidos.
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- Relacione as perspectivas de negócio
É possível associar uma pergunta para analisar cada perspectiva de negócio, como representa o esquema a seguir, adaptando-a, no que couber, as demandas de SSO:
Pensando nas perguntas de cada perspectiva, você deve colocar de 3 a 4 objetivos que respondam a cada uma dessas perguntas. Tenha em mente que os objetivos devem ser factíveis, isto é, possíveis de serem colocados em prática. Sem objetivos claros é mais difícil tirar a estratégia do papel.
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Não deixe de considerar que os objetivos devem seguir uma ordem lógica de planejamento. Vamos detalhá-la a seguir: - Planeje os objetivos financeiros
Como já argumentamos, os objetivos da perspectiva financeira têm duas funções muito importantes: definir o desempenho financeiro esperado e servir como meta para os objetivos das outras perspectivas. LEMBRE-SE – A SSO É PARTE INTEGRANTE DAS NECESSIDADES E DE SUSTENTABILIDADE DO NEGÓCIO. É portanto, preciso gerar resultados que justifiquem esta verdade.
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Por isso, eles devem ser definidos primeiro. É com base neles que poderemos, depois, definir os temas estratégicos e os objetivos de mercado e clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
. - Considere os temas estratégicos
Os temas estratégicos, estão claramente delineados a partir do Inventário de Riscos Ocupacionais (temos problemas, sabemos o peso deles, e precisamos mitigá-los ou tratá-los), também chamados de corredores, estradas ou frentes, são as grandes direções que escolhemos previamente no PE – Planejamento Estratégico. Eles representam o caminho que a Organização quer ou precisa seguir, como a internacionalização, a expansão geográfica, a excelência operacional etc. Ciente desses temas estratégicos, a Organização poderá estabelecer o foco e ações estratégicas que quer conquistar, os atributos necessários e os processos internos que precisam ser afetados para isso.
. - Determine os objetivos de mercado e clientes e de processos internos
Depois de considerar os temas estratégicos e identificar o que precisa ser feito para segui-los, é hora de determinar quais serão os objetivos de expansão e públicos, isto é, as etapas e os segmentos que a Organização deverá conquistar e os atributos que precisa desenvolver para isso. Logo depois, determina-se os objetivos de processos internos, os quais vão possibilitar a execução dos objetivos traçados.
. - Defina os objetivos de aprendizagem e crescimento
Por fim, precisamos definir os objetivos referentes aos habilitadores dos processos, isto é, pessoas, tecnologias e infraestrutura. Sem este tripé, os processos internos não podem ser executados, os objetivos de mercado e clientes e ficam deixados para trás e os financeiros também.
. - Sinalize as relações de causa e efeito entre os objetivos
Estabelecer uma relação de causa e efeito entre os objetivos é uma das partes mais importantes quando você está descrevendo a estratégia. É essa relação que torna possível organizar o caminho até a estratégia e colocá-la em prática.
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Exemplo:
Se intensificarmos o treinamento dos funcionários em produtos, eles adquirirão, então, mais conhecimentos sobre a gama de produtos que podem vender; se os funcionários passarem a conhecer melhor os produtos, a eficácia de suas vendas, então, aumentará. Se a eficácia das vendas aumentar, as margens médias dos produtos que eles vendem, então, também aumentarão.
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Nessa situação, o objetivo estratégico de intensificar o treinamento dos funcionários é determinante para outro objetivo estratégico, aumentar a margem de lucro dos produtos.
Kaplan e Norton dizem que essa relação é responsável por contar a história da estratégia, ou seja, o caminho percorrido para alcançá-la. Ter uma “história” bem contada é o que define a qualidade e a eficiência de um mapa estratégico.
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Agora que os seus objetivos estratégicos estão definidos e relacionados, o próximo passo é atribuir metas e indicadores para acompanhar cada um deles.
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Fonte: https://rsdata.com.br/estrategias-em-busca-de-resultados/
