E a teoria da janela quebrada.
Venho comentado em meus textos que não existe zona de conforto para quem atua na área de QSMS e Sustentabilidade.
Principalmente no Gerenciamento de Riscos das atividades, seja em fábrica, trecho, mineração, óleo e gás ou energia.
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Sou fã número 1 de caminhadas de QSMS-RS nas áreas de produção e trechos, pois é uma oportunidade única de verificar como anda a situação quanto às questões de qualidade, segurança, proteção ao meio ambiente, saúde ocupacional e a relação com as comunidades.
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Quem fica sentado na frente do computador todo o tempo pode esperar surpresas desagradáveis: acidentes de trabalho e acidentes ambientais têm data e hora marcada para acontecer se você não se antecipar aos desvios.
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E qual a relação do QSMS-RS com a teoria da janela quebrada?
Esse tema também é o que mais pedem em minhas palestras ou treinamentos.
A teoria da janela quebrada é baseada num artigo com o título “Broken Windows” de James Q. Wilson e George L. Kelling, que surgiu em março de 1982.,
Ela é mais ou menos assim…
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Imagine um edifício desocupado com algumas janelas quebradas. Se não forem consertada as janelas, mais serão quebradas com certeza, depois pichadas e o prédio invadido.
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Com o tempo, a situação vai piorando mais e mais, o vandalismo ocorre com maior frequência e passa ser natural termos um edifico todo destruído.
Uma estratégia de êxito para prevenir o vandalismo, dizem os autores do estudo, é resolver os problemas quando eles são pequenos.
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Reparar as janelas quebradas rapidamente, dizem os autores, vamos verificar que os vândalos terão menos probabilidade de estragar mais.
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Então, o que a teoria da janela quebrada tem a ver com a gestão de QSMS?
Qual a origem dos acidentes, tanto de trabalho, quanto os ambientais?
Qual a origem dos conflitos com as comunidades?
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Qual a origem de produtos não conformes?
Desvios, quase acidentes e a falta de rapidez em tratar cada um.
A teoria da janela quebrada é sobre comportamento, atitude, comprometimento para que os pequenos desvios não passem a ser encarados dentro do normal.
E precisam ser atacados imediatamente!
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Quando assumi a gestão de QSMS-RS e Sustentabilidade em uma planta química na Ásia, o cenário era o seguinte ao chegar:
Essa planta estava com uma taxa alta de acidentes fatais e acidentes ambientais.
Na primeira caminhada de QSMS-RS, observei que as normas de segurança e procedimentos não eram aplicadas como deveriam ser.
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Quase ninguém usava EPIs no chão de fábrica, piso sujo, escorregadio e ferramentas jogadas para todos os cantos.
Constatei que diretores, gerentes e supervisores também não usavam EPIs enquanto estavam no chão de fábrica.
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Esta era nossa janela quebrada!
Durante meses tentei melhorar nossos procedimentos de QSMS-RS, sem sucesso.
Precisávamos fazer cumprir todas as regras de segurança e procedimentos em geral.
Não era incomum para os funcionários na fábrica e da administração ignorar a maioria das regras, normas e procedimento.
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Segurança não era tão importante quanto a produção (alguma semelhança com seu local de trabalho?).
Trabalhar em equipamentos funcionando sem proteção era normal (um colaborador já tinha perdido um braço).
EPIs não eram usados, LOTO foi negligenciada e a lista não parava de crescer.
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Ninguém se machuca porque quer, no entanto, nessa fábrica, as medidas de controle necessárias para manter as pessoas seguras não eram utilizadas, ou melhor totalmente ignoradas.
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Tinham me dito antes de assumir o desafio que essa fábrica era a que possuía a mais alta taxa de acidentes de todas as nossas fábricas globalmente.
Após meses de insucesso, aproveitei a vinda do CEO e o Board para uma visita.
Em uma sessão de brainstorming com nosso CEO e o Board para discutir o nosso problema de QSMS e como mudar a situação, expliquei a teoria da janela quebrada.
Precisávamos começar a reforçar todos os procedimentos de QSMS e elevar a segurança como um VALOR e dar prioridade número 1 em importância.
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Assim iniciei nossa reunião.
Liderança, por exemplo, era o que eu pedia.
Você tem sido um líder coerente com seu discurso? Tem agido pelo exemplo? Perguntei a todos!
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Pensei: “agora vou ser demitido”. Mas fiquei quase 17 anos e cheguei ao corporativo.
Era importante naquele momento que a gestão aderisse aos valores.
Se a segurança não é valorizada por eles, não seria valorizada pela força de trabalho.
Segurança requer esforço e, mais ainda, procedimentos.
Se não é valorizada, o esforço não será dado.
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Cada vez que uma regra de segurança é quebrada e não imposta, ele envia uma mensagem que a segurança não é importante.
Ao não corrigir violações de segurança menores, nós criamos uma cultura que não valoriza segurança.
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As medidas de controle projetadas para proteger os empregados podem ser desconsideradas e existe o perigo onde deveria haver nenhum.
Os gerentes precisam ter a certeza de que todas as regras de segurança são aplicadas em todos os níveis.
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Segurança deve ser vista como importante o suficiente para fazer cumprir todas as regras de segurança.
É preciso esforço para impor regras de segurança, assim como é preciso esforço para o trabalho seguro.
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Este esforço deve começar com a gestão e vir de cima para baixo através da organização.
Tudo que vem com a força de água do chuveiro funciona e com a força da água de bidê, não (essa eu ouvi de um peão).
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Obtive apoio do CEO e começamos a cumprir todas as regras de segurança em nossa fábrica, não deixando nenhum desvio que fosse para tratar para depois.
Nos certificamos de que qualquer um no chão de fábrica portasse EPIs, seguindo os procedimentos. Reuniões de segurança passaram a ser rotineiras.
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Diretores e gerentes em todos os níveis, caminhando pelo chão da fábrica, passaram a cumprir as normas e dar um bom exemplo.
Começamos uma prática de início de todas as reuniões com QSMS como o primeiro tema da agenda.
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Nossa fábrica deixou de ser a pior nas questões de QSMS-RS em toda organização global e passou a ser uma dos melhores. Recebemos um prêmio como resultado de nosso esforço.
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A equipe foi fundamental para o sucesso da transformação, o apoio da diretoria em adotar como sendo um VALOR o QSMS-RS e passar dar o exemplo também.
Mas o ataque imediato para tratar todos os desvios e quase acidentes com tolerância zero e sem deixar para depois, foi crucial para o sucesso.
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