Você sabe de onde surgiu a sigla ISO? Ela foi um belo insight da International Organization for Standardization, que ao criar um anagrama para a sigla original (IOS), associou-se ao prefixo grego “isos”, que significa “igual”. Isso porque a intenção do órgão é estabelecer requisitos mínimos para Sistemas de Gestão em âmbito mundial.
Sendo assim, normas como a ISO9001:2015, ISO14001:2015, ISO45001:2018, as quais tratam de Sistemas de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança Ocupacional, respectivamente, estipulam requisitos mínimos para gerir de forma eficaz organizações. Esses requisitos mínimos, por falta de um termo melhor, serão aqui chamados de padronizações.
As padronizações são comumente tratadas como procedimentos, os quais devem ser determinados por cada organização durante o planejamento do Sistema. As normas deixam claro em suas introduções que não visam empresas exatamente iguais, mas estipulam que elas desenhem um Sistema e sigam os padrões por elas mesmas estipulados. Por exemplo: as normas exigem que se faça uma Análise Crítica pela Direção, contudo, desde que atenda às entradas e saídas exigidas, não há padrão para esse procedimento. O padrão é apenas que ela exista.
Sabemos que a existência de procedimentos é importante, pois ela reduz o risco de entregar saídas não conformes, aumenta a curva de aprendizagem, evita retrabalhos, reduz variabilidade, etc. Entretanto, é comum algumas empresas se queixarem de que padronizar processos poderia “engessar” a companhia, o que supostamente, reduziria a produtividade. Resta-nos, então, o questionamento: quando devemos padronizar ou flexibilizar processos?
Para responder a essa pergunta, podemos citar uma das obras mais importantes da literatura empresarial: “A Hora da Verdade” (ou “Moments of Truth”, em inglês) de Jan Carlzon. Esse livro é um compilado de histórias instrutivas do autor, um empresário sueco de carreira meteórica, descrevendo suas atividades na Vingresor (a subsidiaria de turismo da empresa de aviação sueca SAS, onde ele assumiu sua primeira presidência, com 32 anos), na Linjeflyg e na SAS, em particular.
Na primeira companhia, Carlzon era autoritário, os processos eram completamente engessados, não ouvia seus subordinados nem clientes e cometeu diversos erros. Nos quatro anos seguintes, já na Linjeflyg, aplicou as lições aprendidas na empresa anterior e logo no começo, convocou uma reunião com todos os colaboradores solicitando a ajuda da equipe para o sucesso da empresa. Na SAS, talvez o case mais interessante, o desafio foi salvar a organização. Notou que os serviços e o pessoal da linha de frente (front office) seriam a chave para o sucesso. O foco foi transferido do produto (avião) para o usuário e encarregou o pessoal da linha de frente de “fornecer o serviço que todos sempre haviam desejado oferecer”. Tornou os uniformes mais elegantes, transferiu autonomia e encorajou as pessoas a não aceitarem um “não” como resposta.
Para o sucesso dessa fórmula dois ingredientes foram necessários: o fortalecimento do pessoal da linha de frente para resolver tudo e a liderança fornecendo recursos e apenas diretrizes iniciais. Nesse sentido, Carlzon descartou a gerência profissional da maneira como evoluiu. Valorizou mais a intuição, a emoção e a criatividade e provou, na prática, a eficácia de sua estratégia.
Podemos entender que Carlzon casou de forma perfeita os procedimentos de um Sistema de Gestão e a flexibilidade dos colaboradores. Eles devem realizar seus trabalhos motivados e sim, padronizados em procedimentos planejados na implantação do Sistema de Gestão, mas também devem ter em mente as diretrizes da Direção, refletidas nas Políticas. Assim, em situações não previstas, terão flexibilidade para fazerem o que for preciso no momento para entregar os serviços e produtos como solicitados pelos clientes. Devem ser autônomos para tomar decisões, mas sem ferir as Políticas. A gerência não deve resolver problemas corriqueiros, deve apoiar e viabilizar as atividades dos subordinados fornecendo os recursos necessários.
Os procedimentos são necessários para atingir os requisitos mínimos solicitados pelas normas, mas só onde realmente for necessário, onde existem riscos demasiados em flexibilizar. Via de regra, siga o lema: “flexibilizar onde for possível, padronizar onde necessário”.
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